Kanban

• Nötige Vorbereitung: Definition Backlog/Sprintlog/Arbeitspakete/etc.
• Zeitaufwand: Die Einführung der Methode ist innerhalb weniger Tage möglich.
• Benötigte Materialien: Wand oder Whiteboard, die als Kanban-Board dienen, Moderationskarten & Stifte oder alternativ digitales Board z.B. Concept Board oder Trello¹.
• Ansprechpartner*innen PMO: Corinna Müller

Beschreibung der Methode

Die erst später in den Bereich Projektmanagement übertragene Methode wurde ursprünglich von der Firma Toyota entwickelt, mit dem Ziel, eine höhere Effizienz und Flexibilität in Produktionsabläufen zur erreichen. Dadurch sollte die Just-In-Time Produktion ermöglicht werden, die es erlaubt, eben so viel zu produzieren, wie auch nachgefragt wird.Kanban zielt dabei auf kontinuierliche Verbesserungen von Arbeitsabläufen ab. Kern der Zusammenarbeit ist für viele Teams das sogenannte Kanban-Board, das den Arbeitsfluss und das aktuelle Arbeitspensum (sog. WIP = “work in progress”) visualisiert. Arbeit wird dabei nach Kanban nicht etwa durch die Projektmanager*in zugewiesen, sondern die Team-Mitglieder ziehen Arbeitsaufgaben selbstständig heran. Diese Vorgehensweise wird auch als Pull-Prinzip bezeichnet. Die Projektmanager*in hat laut Timminger³ in Kanban eine Rolle inne, die einer Mischung aus Product Owner und Scrum Master entspricht. So stellt die Projektmanager*in kritische Fragen am Kanban-Board und behält mögliche Engpässe und Hindernisse im Blick, um sie beseitigen zu können. Außerdem ist sie die Schnittstelle zum Management.

Ziel(e) und Nutzen der Methode

Ziel von Kanban ist es in erster Linie, Arbeitsabläufe reibungslos und effizienter zu gestalten. Durch das Identifizieren von Engpässen und Hindernissen sollen Durchlaufzeiten bei gleichbleibender Qualität verkürzt werden. In den folgenden Abschnitten werden zunächst die Grundlagen von Kanban in Form der Kanban Werte und Prinzipien erläutert; mit den Kanban-Praktiken wird anschließend die konkrete Anwendung von Kanban im Arbeitsalltag thematisiert.

Kanban Werte

Die Kanban Werte werden Teams, die bereits agil arbeiten, bekannt vorkommen, da sie Grundlagen einer agilen Zusammenarbeit widerspiegeln. Wie bei anderen agilen Methoden stehen auch bei Kanban die Bedürfnisse der Nutzenden im Fokus und Werte wie Respekt und Transparenz kennzeichnen die Zusammenarbeit im Team. Ziele der gemeinsamen Arbeit und die angestrebten Verbesserungen sind klar und präzise formuliert und werden offen kommuniziert. Gleiches gilt auch für Aufgaben, ihre Darstellung und wann sie als erledigt gelten. Grundlegend für Kanban ist vor allem ein geteiltes Verständnis von Arbeit als Fluss von Aktivitäten (prozessorientierte Sichtweise).

Grundprinzipien von Kanban

Mit den vier Grundprinzipien werden die Rahmenbedingungen des Arbeitens mit Kanban konkretisiert. Sie verdeutlichen auch, was bei der Einführung von Kanban zu beachten ist und dass eine Einführung prinzipiell jeder Zeit möglich ist. Das erste Grundprinzip Starte mit dem, was du gerade machst zeigt, dass Kanban jederzeit mit dem aktuellen Stand der Arbeit eingeführt werden kann. Das bedeutet, dass alle Teammitglieder wissen müssen, wie der aktuelle Stand des Projektes aussieht. So müssen beispielsweise Arbeitsabläufe, Arbeitspakete und deren Bearbeitungszeit sowie Verantwortlichkeiten und Befugnisse allen klar sein. Mit dem zweiten Grundprinzip Strebe inkrementell, evolutionäre Veränderungen an² wird lediglich adressiert, dass angestrebte Verbesserungen kontinuierlich in vielen kleinen - und nicht in wenigen großen Schritten - vorgenommen werden sollen. Auch das dritte Prinzip Respektiere aktuelle Prozesse, Rollen, Verantwortlichkeiten und Titel adressiert nochmals, dass angestrebte Veränderungen behutsam vorgenommen werden sollen und aktuellen Bedingungen genügend Beachtung geschenkt werden sollte. Mit dem vierten und letzten Prinzip Fördere Führung und Verantwortung auf allen Ebenen der Organisation wird wie im Rahmen vieler agiler Methoden die Selbstorganisation von Teams betont. Bei der Veränderung von Führungsstrukturen sollte jedoch bedacht werden, dass nicht alle Teammitglieder gleichermaßen viel Verantwortung übernehmen wollen und gleichzeitig werden Teammitglieder nicht ohne Weiteres bereit sein, Verantwortung abzugeben.

Durchführung: Kanban-Praktiken

Mit den Kanban-Praktiken wird die Ausführung von Kanban im Projektalltag konkretisiert und es werden Grundregeln hierfür formuliert. Die Kanban-Praktiken werden in den nachfolgenden Abschnitten genauer ausgeführt.

Mache die Arbeit sichtbar

Eines der Hauptziele von Kanban ist es, den Fluss der Arbeit bildlich darzustellen - hierfür ist das Kanban-Board da. Dabei geht es nicht bloß um die Visualisierung von Arbeitspaketen, sondern durch die Sichtbarkeit des Bearbeitungsstatus wird ebenso sichtbar, an welchen Stellen sich Aufgaben stauen oder wo Bearbeitungszeiten besonders lang sind. Das Kanban-Board ist in Spalten oder sogenannte Lanes aufgeteilt, die nach den typischen Bearbeitungsschritten einer Aufgabe benannt sind, z.B. Zu tun, In Bearbeitung und Erledigt. Diese Benennung kann individuell je nach Team und Arbeitsprozess angepasst werden. Speziell für Verwaltungsarbeit ist vielfach das Warten auf die Freigabe durch Dritte Teil von Arbeitsabläufen. Das Bundesverwaltungsamt schlägt deshalb vor, eine Spalte mit der Bezeichnung „Godot“ in Anlehnung an „Warten auf Godot“ ins Kanban-Board aufzunehmen, um dort Aufgaben zu platzieren, die im Team aktuell nicht weiterbearbeitet werden können. Wie auch immer die Spalten benannt sind, alle Teammitglieder sollten die genauen Definitionen kennen. So kann beispielsweise eine “Definition of Done” (=Arbeitsvereinbarung, die das gemeinsame Verständnis im Team von “erledigt” definiert) dabei helfen zu definieren, wann eine Aufgabe als abgeschlossen gilt.

Limitiere die Menge an angefangener Arbeit

Die Anzahl begonnener Aufgaben in Kanban wird begrenzt, damit Mitarbeitende sich nicht in zu viel begonnener Arbeit verzetteln und ein wertschöpfendes Arbeiten gewährleistet bleibt. Gleichzeitig soll so auch sichergestellt werden, dass kein Teammitglied ohne Arbeit ist, weil auf die Fertigstellung einer vorherigen Arbeit gewartet werden muss. Es empfhielt sich daher, ein Limit für die Spalte In Bearbeitung festzulegen, welches regelt, wie viele Aufgaben maximal begonnen werden dürfen - die Limitierung kann sich dabei im Projektverlauf ändern. Durch eine solche Limitierung bleibt das Projektteam zudem flexibel genug, um auf Veränderungen schnell reagieren zu können. Bei Unsicherheiten bezüglich der richtigen Limitierung sollte lieber ein zu niedriges als ein zu hohes Limit gewählt werden, da sonst zusätzliche Engpässe künstlich erzeugt werden können. Zu beachten ist bei Kanban zudem das sogenannte Pull-Prinzip, welches vorsieht, dass Mitarbeitende selbstständig die nächste Aufgabe in die nächste Spalte ziehen. Arbeit wird also nicht einfach an eine Person weitergegeben. Maßgeblich für das Heranziehen neuer Arbeit sollte zudem immer sein, dass Arbeit, deren Ergebnis aktuell nicht benötigt wird, gar nicht erst begonnen wird. Um ganz praktisch sichtbar zu machen, welche Mitarbeitenden wie viele Aufgaben in Bearbeitung haben, empfiehlt Timinger³ beispielsweise die Verwendung von bunten Klebepunkten. Jedem Teammitglied steht dementsprechend nur eine bestimmte Anzahl an Klebepunkten zur Verfügung, die überhaupt vergeben werden kann. Alternativ ist es bei Arbeitspaketen, die in ihrem Ausmaß stark variieren, auch möglich, die Limitierung über die einer Aufgabe zugewiesenen Bearbeitungszeit vorzunehmen.

Messe und manage den Fluss

Mit der Praktik des Messens lässt sich in Kanban beurteilen, ob eine Verbesserung erreicht werden konnte. Die Metriken, die gemessen werden, sind dabei von Projekt zu Projekt verschieden und werden in Kanban nicht fest vorgegeben. Für ein Projekt relevante Metriken sollten individuell zu Projektbeginn festgelegt werden, folgend werden einige Größen bzw. Metriken, die gemessen werden können, vorgestellt. Die zentrale Größe bei Kanban ist die sogenannte Durchlaufzeit, die es stetig zu verbessern gilt. Sie bezeichnet die Zeit, die zwischen dem Beginn der Bearbeitung einer Aufgabe und der Erledigung selbiger vergeht. Neben der Durchlaufzeit wird auch die Wartezeit, zwischen zwei Bearbeitungsstadien gemessen. Die Grundannahme hinter diesen Messungen ist, dass mit einer schnelleren Bearbeitungsdauer Projektrisiken auch schneller erkannt werden können. Neben Durchlauf- und Wartezeit ist es beispielsweise auch möglich, den Durchsatz oder den kumulativen Fluss zu messen. Der Durchsatz bezeichnet die Anzahl von Arbeitspaketen pro Zeiteinheit. Mit dem kumulativen Fluss ist die Anzahl an Arbeitspaketen in einem bestimmten Bearbeitungsstadium gemeint. Für ein Projekt können hingegen auch völlig andere Metriken, die das Team selbst festlegt hat, relevant sein, wie z.B. Arbeitspakete pro Mitarbeiter*in. Es sollten jedoch nur Metriken erhoben werden, die dem Team auch konkret nutzen, denn die Erhebung jeder weiteren Metrik bedeutet auch administrativen (Mehr-)Aufwand.

Mache Prozessregeln explizit (eindeutig und bekannt)

Für das Arbeiten mit Kanban sollten Prozessregeln formuliert werden, dadurch werden eine objektive Entscheidungsbasis und Transparenz für die gemeinsame Arbeit hergestellt. Anders ausgedrückt sorgen Prozessregeln dafür, dass alle die “Spielregeln” - wie beispielsweise die Rahmenbedingungen von Besprechungen, die Definition of Done, Kommunikationsregeln oder die Stakeholder des Projektes - kennen. Sind die Regeln nicht allen Mitarbeiter*innen gleichermaßen klar, kann dies für Unmut und fehlende Motivation im Team sorgen.

Auch sollte durchgehend auf die Einhaltung der Regeln geachtet werden.

Ein Beispiel für eine klassische Prozessregel in Kanban ist die klare Vorgabe, wann eine Aufgabe in die nächste Spalte geschoben werden darf. Auch die bereits erwähnte “Definition of Done” bildet eine solche Prozessregel: Die Frage, wann eine Aufgabe als abgeschlossen gilt, sollte im Team klar geregelt sein.

Die Prozessregeln selbst sollten dabei flexibel sein sowie knapp und verständlich formuliert werden. Optimalerweise werden die Regeln für alle sichtbar direkt auf dem Kanban-Board festgehalten. Zudem sollten Prozessregel auch regelmäßig hinterfragt und bei Bedarf angepasst werden. Dieses feste Regelwerk bildet die Basis für angestrebte Veränderungen, denn die Auswirkungen von Regeländerungen können gemessen und somit bewertet werden.

Entwickle Rückmeldemechanismen

Um beurteilen zu können, ob kontinuierliche Verbesserungen erzeugt werden, ist eine regelmäßige Überprüfung nötig. Diese Überprüfung kann beispielsweise in wiederkehrenden Meetings vorgenommen werden.

Dabei sollte beachtet werden, dass zu kurze Abstände zwischen den Überprüfungen möglichweise dazu führen, dass eine Veränderung beurteilt wird, bevor sie ihre Wirkung entfalten konnte. Bei zu langen Abständen wiederum kann es dazu kommen, dass Anpassungen, die nötig sind, erst verspätet vorgenommen werden. Wichtig ist, dass es hier immer um die Überprüfung des Systems und nicht um die Arbeit einzelner Personen geht. Wichtige Informationen, die im Rahmen der Überprüfung rückgemeldet werden können, sind etwa Durchlaufzeiten oder der Bearbeitungsstand von Arbeitspaketen. Auch Informationen über Ideen zur Ablaufoptimierung, zu Hindernissen oder zum Qualitätslevel von Arbeitspaketen können eine sinnvolle Grundlage für eine Überprüfung des Fortschrittes darstellen.

Quellen & Weiterführende Informationen

• Timinger, Holger (2017): Modernes Projektmanagement, Wiley Verlag, Weinheim, S. 198-217.
• Eintrag zu Kanban im Organisationshandbuch des Bundesverwaltungsamtes
• Methodenblatt Kanban (PDF) des Bundesverwaltungsamtes mit einer Kurzzusammenfassung der Methode